مقاله تعریف فرآیند تحت فایل ورد (word)

 

  مقاله تعریف فرآیند تحت فایل ورد (word) دارای 37 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله تعریف فرآیند تحت فایل ورد (word)   کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله تعریف فرآیند تحت فایل ورد (word) ،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مقاله تعریف فرآیند تحت فایل ورد (word) :

تعریف فرآیند

فهرست مطالب

عنوان صفحه

مقدمه 1
تعریف فرآیند 2
بهبود اساسی فرایندها 4
ضرورت بهبود فرایندها 6
مفهوم شش سیگما 7
سرآغاز شش سیگما 9
روند اجرایی شش سیگما 12
موفقیت شش سیگما 20
کاربرد شش سیگما در صنعت خدمات 21
اصلاح و بهبود فرآیندهای سازمان 27
کایزن چیست 28
چکیده 30

مراجع 32

مقدمه
شرایط خاص اقتصادی که امروزه شرکت های فعال در آنها رقابت مشغولند، نیاز مبرمی را جهت استفاده از ابزارهایی برای بهبود کیفیت و تطبیق با شرایط اقتصادی، ایجاب می کند. توجه به مقوله کیفیت در چنین جوی، در راس تفکر نظریه پردازان و مدیران برجسته جهانی قرار گرفته است. مدیران با شرایطی از قبیل عدم وجود سرمایه، نیاز به کاهش هزینه ها و فروش بیشتر محصولاتشان مواجه هستند و لازم است در شرایط متغیر و ناپایدار اقتصادی سازمان خود را به نحوی راهبری نمایند که قادر به پاسخگویی به تمامی نیازها باشد. متدولوژی شش سیگما به عنوان یکی از روش های کیفی است که اجرای آن تاثیرات مثبت قابل ملاحظه ای در افزایش سطح کیفیت، کاهش هزینه و ارتقای رضایت مشتری داشته است، همچنین این روش به عنوان یکی از پیشرفته ترین مباحثی است که در حال حاضر سرآمد اهداف سازمان های بزرگ دنیا قرار گرفته است.
واقعیت اینست که سازمان ها نیاز مبرمی به راه های اندازه گیری برای آنچه که به عنوان ارزش در نظر می شود، دارند. اندازه ها یا مشخصه ها به هر عضو و هر فعالیت در سازمان بر می گردد. آنچه که نمی توان اندازه گیری کرد، قابل تغییر نیز نمی باشد. اساس شش سیگما مشخصه هایی را به کار می گیرد که میزان موفقیت هر آنچه را که سازمان انجام می دهد، اندازه گیری می کند. به عبارت دیگر، بدون اندازه گیری فرایندهای یک شرکت و تغییرات این فرایندها، دانستن این امر که سازمان در چه موقعیتی است و به کجا خواهد رفت، غیرممکن می باشد ]6[. به طور کلی، شش سیگما فرایندی از پرسش هایی است که منجر به ایجاد جوابهای ملموس و کمی می شود که در نهایت نتایج سود آوری تولید می کند. در این مقاله متدولوژی شش سیگما به صورت اجمالی مورد بررسی قرار می گیرد و مراحل اجرایی این مقوله تشریح می گردد. در نهایت نمونه ای از اجرای متدولوژی مذکور در یک شرکت خودروسازی بزرگ و سودهای حاصله از اجرای این متدولوژی ارایه می گردد.

تعریف فرآیند
فرآیند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد. به عنوان مثال در مدرسه، تمام داده ها مانند دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می‌رود. فرآیند همان تغییراتی است که در دانش آموزان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمی‌دانستند یاد می گیرند.

در یک تعریف معادل می‌توان گفت فرآیند، یک‌سری منطقی از تراکنش‌های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی‌ها تبدیل می‌کند.گاهی فرآیند را جعبه تبدیل transformation یا جعبه سیاه black box می نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می شود که ممکن است قسمت یا حتی همه آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.

پس در کل فرایند به مجموعه فعالیت‌های به هم پیوسته‌ای اطلاق می‌شود که برای ایجاد یک یا چند تغییر تعریف شده طراحی و پیاده شده است. در ضمن هر فرایند با یک فعالیت مشخص آغاز و با یک فعالیت مشخص نیز پایان می‌یابد. تشخیص این فعالیت‌ها از اهمیت ویژه‌ای برای شناسایی فرایند برخوردار است. به منظور تأکید بر ضرورت تشخیص فعالیت‌های آغاز کننده و خاتمه دهنده، فرایند را به عنوان مجموعه فعالیت‌های به هم پیوسته‌ای که با یک فعالیت مشخص آغاز می‌شود و با یک فعالیت مشخص پایان می‌یابد، نیز تعریف کرده‌اند.

در سازمان‌ها معمولاً اجرای یک فرایند با چند تغییر همراه است و تشخیص تمامی موارد ایجاد تغییر برای رسیدن به درک کاملی از فرایند الزامی است. تغییرات ایجاد شده در اثر وقوع یک فرایند را باید در موضوعات زیر جست و جو کرد:
1 فرد انجام دهنده‌ فعالیت: در فرایندهایی که به منظور شناسایی و کسب آگاهی انجام می‌پذیرد، هدف اصلی از انجام فرایند ایجاد تغییر در دانسته‌های فرد انجام دهنده‌ فعالیت است. برای مثال انجام یک معاینه بالینی منجر به ایجاد آگاهی‌های جدید در فرد انجام دهنده معاینات می‌شود.

2 عامل A (فرد یا شیئی که تحث تأثیر فعالیت‌ها قرار می‌گیرد): برای مثال در خدمات تندرستی گیرنده خدمت از نظر دانش و آگاهی و یا از نظر بیولوژیک تغییر می‌کند و در فرایندهای تعمیر و نگهداری، تجهیزات از نظر فیزیکی تغییر داده می‌شوند.
3 اسناد: تقریبا در تمامی فرایندهای طراحی شده در سازمان شیوه انجام فعالیت‌ها و نتایج به دست آمده از آن‌ها در فرم‌های از پیش طراحی شده ثبت می‌شود. به واسطه اهمیت تکمیل اسناد، که مهم‌ترین تغییری است که در برخی از فرایندها رخ می‌دهد، شناسایی این تغییر را باید مورد توجه خاص قرار داد.

در جریان شناسایی یک فرایند اولین تغییری که جلب توجه می‌کند تغییر در فرد یا چیزی است که تحت تأثیر فعالیت‌ها قرار می‌گیرد. توجه نکردن به تغییراتی که باید در فرد ارایه کننده خدمت ایجاد گردد و همچنین اسنادی که باید تولید شوند، منجر به شناسایی ناقص فرایند می‌شود. از آنجا که هدف از طراحی و اجرای یک فرایند ایجاد این تغییرات است، تشخیص ندادن کامل آن‌ها طراحی یا اصلاح نامناسب فرایند را به همراه خواهد داشت.

با اندکی تأمل بر فعالیت‌های تشکیل دهنده یک فرایند می‌توان تشخیص داد که یک فعالیت، تعامل (تأثیر و تأثر متقابل) بین انسان و ابزار از یک سو، و عامل A و مواد از سوی دیگر با یک روش خاص است. به هر یک از این عوامل (انسان، ابزار، مواد، و عامل A) درونداد فرایند اطلاق می‌شود. از انسان، ابزار و مواد به کار گرفته شده در فرایند به منابع یا ساختار تعبیر می‌شود. ابزار و مواد به منابع غیر انسانی معروف است. ابزار را اصطلاحاً منابع سرمایه‌ای و مواد را منابع مصرفی می‌نامند. بنابراین اجرای یک فرایند مستلزم گرد آمدن منابع مورد نیاز و عامل A و در اختیار داشتن روش انجام فعالیت است. پس از خاتمه فعالیت‌ها دروندادهای فرایند حکم بروندادهای آن را خواهند یافت. برخی از این بروندادها دستخوش تغییر شده‌اند و برخی دیگر نیز بدون تغییر باقی مانده‌اند.

هر فرایند قابل تقسیم به فرایندهای کوچک‌تر است و خود نیز می‌تواند جزیی از یک فرایند بزرگ‌تر باشد. این بدان معناست که تعیین محدوده فعالیت‌های تشکیل دهنده یک فرایند امری نسبتاً اختیاری است و به هدف از تمرکز بر روی فرایندها بستگی دارد. به منظور دست‌یابی به یک برداشت کلی از سازمان نیازی به پرداختن به جزییات نیست و می‌توان فرایندها را بزرگ و در برگیرنده تعداد نسبتاً زیادی از فعالیت‌ها اختیار کرد. ولی برای تحلیل عملکرد یک واحد و ریشه‌یابی مشکلات، باید با تمرکز بر فرایندهای کوچک، فعالیت‌های تشکیل دهنده آن‌ها را به دقت مورد شناسایی و ارزیابی قرار داد.

بهبود اساسی فرایندها
در طول حیات صنعتی، ابزارها / راهکارهای مختلفی به منظور بهبود وضعیت تولید از نظر کمی و کیفی مورد نظر بوده است. کمیت تولیدات صنعتی در ابتدای روند گسترش صنعت، به عنوان پارامتر اساسی جهت ادامه حیات سازمان ها بوده است در حالیکه با گذر از زمان، اهمیت کیفیت محصولات برای حفظ بازار فروش به عنوان پارامتر تعیین کننده ای در سرنوشت سازمان ها شناخته شده است. در این راستا، ابزارهای متعددی جهت بهبود این پارامتر اساسی توسط بشر استفاده شده است. در این برهه از زمان که دنیای رقابتی نیاز به برترین ها جهت باقی ماندن در شرایط رقابتی دارد، متدولوژی شش سیگما (6d) به عنوان روشی سیستماتیک جهت به کارگیری منسجم از ابزارهای مختلف کیفی مطرح گردید. در این متدولوژی سعی بر کاهش انحرافات فرایندها می باشد که اهداف اساسی در به کارگیری آن را می توان در مواردی شامل کاهش تغییرات، کاهش عیوب، بهبود بازدهی، بالا بردن رضایت مشتری و بهبود در مسائل مالی خلاصه نمود. شش سیگما زمانی در صنعت به عنوان یک ابزار قوی و مؤثر کاربرد خواهد داشت که اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه کوتاه مدت یا بلند مدت قادر به بهبود فرایند نباشند. در صورت نیاز به شناخت علل اساسی و مزمن ایجاد انحراف ذاتی در فرایند، استفاده از این روش بسیار مفید است.
در این مقاله، متدولوژی شش سیگما و تجزیه و تحلیل بدست آمده از هریک از ابزارها تشریح می گردد. سپس پایه ریزی شش سیگما به صورت کاربردی در یکی از صنایع خودروسازی مد نظر قرار می گیرد که منجر به بهبود شامل کاهش هزینه، ضایعات، دوباره کاری ها و غیره می شود. تاکنون تصور مدیران از روش های بهبود کیفیت تنها افزایش هزینه جهت دستیابی به این هدف بوده است. ولی مطرح شدن متدولوژی شش سیگما بر این باور مدیران خط بطلانی می کشد و نشان می دهد که افزایش سطح کیفیت منجر به کاهش هزینه و سرعت تولید می گردد. این پارادایم ذهنی برخلاف نظریات قبلی که افزایش سرعت و کاهش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند، در نظریه جدید هدف افزایش سطح کیفیت می باشد که اثراتی مانند افزایش سرعت و کاهش هزینه های تولید را به دنبال دارد. این تغییر الگوی ذهنی، موتور محرکی است که مدیران را به استفاده از این ابزار جهت بالا بردن سرعت و کاهش هزینه تولید سوق می دهد.

ضرورت بهبود فرایندها
در بازار کنونی، عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرایندهای کاری شده‌اند که عبارت‌اند از:
– سطح عملکرد بسیاری از فرایندها، روند کاهشی مداوم را نشان می‌دهد مگر اینکه نیروهایی برای حفظ آنها اعمال شود. به بیانی دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می‌بایستی سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد، لازم است تلاشی بیش از نگهداری روزمره صورت پذیرد.
– اگر فرایندهای یک سازمان بهبود نیابند، شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. این وضعیت اگر به طور محض رخ دهد، به این معنا که نه سازمان و نه رقبا بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان‌های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.
– مشتریان امروزی، به‌طور مداوم پرتوقع‌تر و رک‌تر می‌شوند. میزان کیفیت تأمین هر روزه بهبود می‌یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می‌شود. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده‌آل است، اما حداقل می‌بایستی توقعات را پوشش داد. در صورتی که این اتفاق نیفتد، بی‌گمان مشتری از دست خواهد رفت.

مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است را می توان در اصول ذیل خلاصه نمود:
• هوشمندانه کارکردن نه فقط سخت کارکردن.
• بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها.
• ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات).
• روشی بر اساس فرایند حل مساله.
• چشم اندازی برای محصولات و خدمات عالی.
• ارج نهادن به مشتریان.
• مقایسی برای مقایسه سازمانهای جهان شمول.
• هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان.
شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم ها می باشد که اصول فوق را پوشش می دهد. آن زمان که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند، کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف نمودن و غیره) شناسایی و رفع نمود، برای حل مشکلات ریشه ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما، استفاده می گردد. هرچه که سطح سیگما بالاتر می رود لازم است یک افزایش نمایی در کاهش نقص ها ایجاد شود، به طوریکه با رفع مشکلات محدود و ریشه ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نمی باشند، سطح سیگما افزایش می یابد.
رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم انداز است و هنوز شرکتهای مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده اند. در هر حال افزایش سطح سیگما منجر به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه های سازمان شده و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه ریزی کرده است. سیگما به عنوان معیاری جهت محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده است و فلسفه شش سیگما بر اساس کاهش نوسانات و تغییرات پایه گذاری شده است. همانطور که در شکل شماره 1 مشاهده می شود، شش سیگما بیان کننده محدوده ای از مقادیر متغیر های تصادفی با توزیع نرمال می باشد که انتظار می رود 73/99% از کلیه مقادیر در محدوده سه سیگما از دو طرف مقدار میانگین جامعه آماری قرار گیرد. ایرادات کیفی از طریق یک علت ریشه ای به نام نوسان بروز می کنند. برای بهبود کیفیت لازمست نوسانات اندازه گیری شوند، کاهش یابند و پیشگیری شوند. کلیه مراحل اجرای پروژه های شش سیگما به دنبال این هدف تبیین یافته اند ]6[.

همانطور که در شکل شماره 2 نشان داده شده است، در صورتیکه فرایند در سطح 3 سیگما انجام شود نرخ ایرادات برابر با 27/0% (2700 ایراد در هر میلیون واحد تولید شده) خواهد بود. در این حالت با تغییر میانگین فرایند به اندازه 5/1 سیگما که جزئ ماهیت هر فرایند می باشد، تنها 32/93% از سطح زیر منحنی در حدود مشخصه محصول قرار خواهدگرفت و این به معنی وجود 66000 عیب در هر میلیون است. بنابراین باقی ماندن درسطح 3 سیگما، ایجاد محصول بدون ایراد را تضمین نمی نماید.

حال مطابق شکل شماره 3 با کاهش نوسانات به اندازه ای که متوسط تعداد ایرادات 002/0 ppm شود قابلیت فرایند به اندازه ای افزایش می یابد که در صورت انتقال میانگین فرایند در طول زمان بر اساس شرایط تولید، به اندازه 5/1 سیگما از مقدار اولیه میانگین، تنها 4/3 عیب در هر میلیون واحد تولید شده ایجاد می شود و به این ترتیب فلسفه تولید بدون ایراد تحقق می یابد ]1[ و ]17[.
سرآغاز شش سیگما
تولد شش سیگما در سال 1979 در موتورلا صورت گرفت. در این زمان بود که ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانیکه اکثر شرکتهای آمریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورلا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت ، هزینه ها را کاهش خواهد داد و و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.
موتورلا 5 الی 10 درصد از درآمد سالیانه خود را و در برخی شرایط 20 درصد از درآمد فروش را صرف برطرف نمودن کیفیت پایین نمود. این دگرگونی موجب برگرداندن 800 تا 900 میلیون دلار در هر سال، به دلیل وجود فرایندهایی با کیفیت بالاتر گردید. بعد از 4 سال، شش سیگما 2/2 بیلیون دلار برای شرکت موتورلا ذخیره نمود. پایه گذاران شش سیگما در موتورلا کاری را انجام دادند که در اکثر شرکتها غیر ممکن بود. در سال 1993 موتورلا شش سیگما را در بسیاری از فرایندهای تولیدی خود به کار گرفت و در اندک زمانی، شش سیگما در کلیه صنایع دیگر بسط یافت ]10 .[
آنچه که بیش از هر چیز موجب استقبال مدیران از به کارگیری این متدلوژی شده است، ایجاد یک انتقال الگوی ذهنی در مورد افزایش کیفیت محصولات/ خدمات سازمان می باشد. برخلاف نظریات قبلی که کاهش سرعت تولید و افزایش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند، همانطورکه در شکل شماره 4 نشان داده شده است، در نظریه جدید بهبود کیفیت موجب افزایش سرعت تولید و کاهش هزینه های تولید می گردد. بنابراین بر این اساس می توان گفت که کیفیت علت است نه اثر.

فواید اجرای شش سیگما برای سازمان
سازمانی که فعالیت های آن روی سطح 3 سیگما انجام می شود و منابع سازمان در جهت نیل به شش سیگما مورد برنامه ریزی قرار می گیرند، می توان توقع داشت که هر سال یک سیگما بهبود (افزایش) حاصل شود. در راستای رسیدن به این افق، تجارب ذیل کسب خواهد شد: ]6[
• 20% بهبود هزینه.
• 12 الی 18 درصد افزایش ظرفیت.
• 12 درصد کاهش تعداد کارکنان.
• 10 الی 30 درصد کاهش سرمایه گذاری.

در بطن استراتژی حل و برطرف نمودن مشکلات بر اساس متدولوژی شش سیگما ، که در طول 15 سال اخیر توسعه یافته است، مجموعه ای از مراحلی وجود دارد که الف) مشخص می کند که محصولات تا چه اندازه خوب هستند و خدمات چقدر مناسب تحویل می شوند و ب) به سازمان نشان می دهد که چگونه فرایندهایش را بهبود دهد و فوائد حاصله را حفظ نماید. بهبود فرایند از طریق به کارگیری اندازه گیری های ریاضی برای کاهش سیستماتیک خطاها/نوساناتی که در تولید محصول یا خدمت، به وجود می آید، ایجاد می شود.

مفهوم سیگما از اندازه گیری ایرادات، در اوایل 1980 به عنوان راهی برای توسعه یک اندازه واحد کیفیت که بدون توجه به پیچیدگی محصول یا تمایز بین محصولات مختلف قابل کاربرد باشد، بیان گردید. به طور خلاصه سطح بالای سیگما، به معنی تعداد ایرادات کمتر در واحد محصول یا خدمت و سطح پایین سیگما نشان دهنده تعداد ایراد بیشتر در هر واحد است. محصولاتی که در سطح شش سیگما تولید می شوند به طور عینی بدون ایراد می باشند به طوریکه طبق تعریف دارای تنها 4/3 ایراد در هر میلیون موقعیت بروز ایراد dpmo)) می باشند. هر زمان که ایرادی را در یک فرایند، زمان، کار، تجهیزات سرمایه ای و مواد ایجاد می شود لازمست که شناسایی، آنالیز و برطرف گردد. این سیکل شناسایی، آنالیز و بهبود مستقیما به 3 عنصر رضایت مشتری به شرح ذیل بر می گرددکه استراتژی حل مسئله را پوشش می دهد:

1) تحویل با کیفیت ترین محصول (محصولات و خدمات بدون ایراد)،
2) تحویل به موقع ( کاهش سیکل زمانی)
3) قیمت مناسب (که متاثر از هزینه های تولید می باشد).
هنگامیکه احتمال ایجاد ایراد بسیار کاهش یابد و سازمان ندرتا با یکی از آنها مواجه شود، اجرای سیستم شناسایی، آنالیز و بهبود ایراد غیر ضروری می شود، در این حالت هزینه های و مخارج به شدت سقوط می کند و این هدف نهایی شش سیگما می باشد. کاربرد آمار در متدولوژی شش سیگما این امکان را فراهم می سازد که سازمان قادر به اندازه گیری، بهبود و نمایش فرایندها باشد. آمار ابزاریست که دلایل بر پایه احساس را از دلایل غیر معمول متمایز می سازد. به عبارت دیگر آنچه که بر اساس تجربه و آگاهی تصورمی کنیم ریشه و علت مشکلات و بروز ایرادات در فرایند می باشد، از طریق کاربرد آمار صحه گذاری یا رد می گردد و با روشی سیستماتیک علل اساسی بروز ایرادات فرایند شناسایی می شود.
بازار امروز نیاز به فرایندهایی در سطح حداقل 3 تا 4 سیگما دارد. شرکت هایی که زیر 3 سیگما هستند در واقع زنده نیستند. در سطح 3 سیگما، هزینه کیفیت به طور خام 25 تا 40 درصد از درآمد فروش می باشد. درصورتیکه در سطح شش سیگما، هزینه کیفیت کمتر از 1 درصد از درآمد فروش است. افزایش سود به اندازه 20 تا 30 درصد از درآمد فروش موجب ایجاد پس انداز بسیار انبوهی برای سازمان می شود. تاثیر شش سیگما بر هزینه کیفیت بر اساس شکل شماره 5 مشخص شده است به طور تقریبی هر انتقال سیگما به سطوح بالاتر 10 درصد بهبود درآمد خالص را در بر دارد.
هزینه های کیفی را می توان در 4 دسته تقسیم نمود. به طور کلی هزینه کیفیت شامل هزینه های خرابی، پیشگیری، دوباره کاری و ارزیابی می باشد. در سطح 5 و 6 سیگما هزینه های ارزیابی و تعیین قیمت و پیشگیری کاهش می یابد. مطالعات بسیاری نشان داده است که در حدود 70% هزینه کل محصول در طراحی آن تعیین می شود. هر چه که در طراحی محصول کیفیت بالاتری در نظرگرفته شود در مراحل بعدی هزینه کمتری ایجاد می شود ] 14[.

روند اجرایی شش سیگما
سازمانی که عقاید مشتری را اندازه گیری می کند و این اندازه گیری ها را در فرایندها لحاظ می نماید، می تواند محصولات و خدمات موفقتری را درکسب رضایت مشتری ایجاد نماید. همچنین در صورت اندازه گیری کیفیت و کارآیی فرایند قادرخواهد بود محصولاتی با کیفیت بالاتر و هزینه های کمتری ایجادکند. اندازه گیری رضایت کارکنان و اعمال اقدامات لازم، نرخ مشارکت کارکنان را افزایش می دهد. به این ترتیب سازمان می تواند بین فرایندهای کاری، رضایت مشتری و سوددهی ارتباط مناسب ایجاد نماید. از این رو بکارگیری شش سیگما منجر به ایجاد تحولی چشمگیر در آنچه سازمان اندازه گیری می نماید، می گردد ]6[.
شش سیگما بر اساس اهدافی که دنبال می کند سازمان را به سمت اندازه گیری پارامترهایی سوق می دهد که بر افزایش کیفیت، کاهش هزینه، افزایش رضایتمندی مشتری تمرکز دارند. شش سیگما سازمان ها را وادار می سازد که تعیین نمایند چه چیزی در مورد مشتریان شان ارزش می باشد و برای هر ارزش مشخصه اندازه گیری لحاظ کنند. سپس سازمان

باید مشخص کند که چه چیزی برای بدست آوردن رضایت مشتری حیاتی می باشد. این عوامل ”مشخصه های بحرانی برای کیفیت (critical to quality (ctq) ) هستند. مرحله بعد، تعیین چگونگی اندازه گیری و گزارش دهی مشخصه های بحرانی برای کیفیت می باشد. در نهایت لازم است سازمان بین اندازه گیری های ctq و متغیرهای کلیدی فرایند ارتباط و وابستگی ایجاد نماید و آنها را تحت کنترل در آورد. در اینصورت مشخص می شود که فرایند چگونه باید بهبود یابد. در این راستا سازمان باید مشخصه های قابل اندازه گیری فرایند را داشته باشد- اندازه های خروجی که مشخص می کنند فرایند در تا چه حد در

جهت تولید محصول یا خدمات، مناسب عمل می کند. زمانیکه سازمان بتواند حد مناسب بودن فرایندهای اجرایی و سطح رضایتمندی مشتریان را کمی نماید، می توانند آنها را به هم ارتباط داده و مشخص کند که کدامیک از فرایندهای تاثیر مهمی بر میزان رضایت مشتری دارند و کدامیک بی تاثیرند. به عبارت ساده سازمان می داند که برای رسیدن به عملکرد مناسب تر لازمست کدام دگمه را فشار دهد. زمانیکه این امر اتفاق افتاد می توان اقدامات متمرکز و معنی داری برای بهبود فرایندها ایجاد کند و بیش از آن که بر اساس احساس، مدیریت نماید بر اساس واقعیت، مدیریت کند.

هشت قدم یا مرحله اساسی در به کارگیری استراتژی بهبود اساسی فرایندها و حل مشکل برای رسیدن به عملکرد شش سیگما در یک فرایند، بخش یا شرکت وجود دارد. این 8 مرحله شامل: شناخت، تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود و نوآوری، کنترل، استانداردسازی و یکپارچه سازی می باشد. هر فاز به منظور اطمینان از موارد زیر تعریف شده اند:

1) اینکه سازمان استراتژی حل مشکل را به صورت متدیک و اصولی اجرا می کند.
2) پروژه های شش سیگما به صورت صحیح تعریف و اجرا شوند.
3) نتایج این پروژه ها برای پیشرفت کار مورد استفاده قرار گیرد.
5-1- معیارهای انتخاب پروژه های شش سیگما

یکی از مهمترین عوامل در نتیجه بخش بودن اجرای پروژه های شش سیگما انتخاب مناسب آنها می باشد. انتخاب پروژه های شش سیگما بر اساس ماهیت کاری سازمان ها متفاوت می باشد. از آنجائیکه هدف پروژه شش سیگما بهبود رضایت مشتری و سوددهی می باشد، برخی از پروژه ها بر فرایندهای صنعتی و برخی دیگر بر فرایندهای خدماتی تمرکز دارند. پروژه های شش سیگما باید به بالاترین سطوح استراتژی سازمان متصل و تحت حمایت اهداف تجاری سازمان باشند.

لازم است راهبر سازمان اهداف اولیه کلان شرکت، اهداف اولیه عملیاتی را برای هر واحد کاری و خط مبنای فرایندهای کلیدی را قبل از انتخاب پروژه ها تعیین نماید. منشا هر اتلاف و عدم کارایی باید شناسایی و مطرح گردد. اگرچه هر پروژه شش سیگما باید در نهایت به نفع مشتری و بهبود سوددهی سازمان باشد، اما در عین حال لازمست در بازده، کاهش ضایعات، زمان خرابی و اضافه ظرفیت بهبود ایجاد نماید. صنایع تولیدی باید بر خطوط تولید با حجم بالا و درآمد بالا تمرکز کنند و صنایع خدماتی بر فرایندهایی تمرکز کنند که دارای تاثیر مستقیم بر مشتری می باشد. پروژه های حل مسئله باید بر اساس پتانسیل برگشت سرمایه به شرکت، مقدار و نوع منابعی که نیاز خواهد بود و طول زمان مورد نیاز برای تکمیل پروژه انتخاب شوند. در این حالات سازمان ممکن است یک سری از پروژه های کوچکتر را به جای پروژه های کلان که از نظر هزینه و زمان برابر هستند ، جایگزین نماید.
انتخاب مناسب پروژه مشخصه هایی را بهبود می دهند که بیشترین تاثیر را بر موفقیت مالی سازمان و نظر مشتری داشته باشند. اساسی ترین معیارهای انتخاب پروژه های شش سیگما میتوانند شامل موارد ذیل باشند:
1- نرخ بازدهی پایین: هنگامیکه فرایندهای جاری سازمان بر اساس بازده پایین تولید می نماید که می تواند به صورت تعداد تولید کمتر از حد مورد انتظار یا سرعت تولید آهسته تر از حد برنامه ریزی شده مشخص شود.

2- هزینه کیفیت ضعیف: محصولات و فرایندهای که نیاز به سطح بالایی از بازرسی برای تحویل محصول خدمت رضایت بخش به مشتری دارند. هزینه کیفیت ضعیف بر مواردی مانند بازرسیهای داخلی، هزینه های ضایعات و دوباره کاری، وارانتی و تعمیرات تاثیر می گذارد. هزینه کیفیت ضعیف می تواند در مقایسه با در آمد سازمان بررسی گردد تا مشخص شود که آیا سازمان نیاز به اجرا ی پروژه های شش سیگما دارد یا خیر.

3- ظرفیت: تولید زیر ظرفیت به این معنی است که سازمان امکانات، ابزار و منابع انسانی مورد نیاز را جهت تولید به موقع محصولات ندارد.
4- رضایت مشتری: سازمان می تواند برای تعیین سطح رضایت مشتریان از محصولات و خدمات، نظارت نماید.
5- عملکرد داخلی: شامل ایراداتی که توسط فرایند به طور نامشهود ایجاد می شود. معیاری که برای تعیین عملکرد داخلی به کار می رود، بازده می باشد.

6- طراحی برای شش سیگما: انتخاب پروژه هایی که از طریق تغییر محصول یا فرایند موجب رسیدن به قابلیت شش سیگما می شوند، مناسب می باشد که در نتیجه سطح ایرادات کاهش می یابد.
7- کیفیت سازندگان: سازمان می تواند تعداد قطعات معیوب خریداری شده بر تعداد کل قطعات خریداری شده را مقایسه نماید. تامین کنندگانی که مطابق با برنامه زمانبندی عرضه نمی کنند می توانند نیازمند اجرای پروژه شش سیگما باشند.

 

کلمات کلیدی :